Не повторяйте чужих ошибок

Убыток от хищения принято считать по сумме хищения. Это самая распространённая арифметическая ошибка в этой теме.

За двадцать с лишним лет практики я видел много компаний в первые недели после пропажи. И почти всегда дороже самой пропажи обходилось то, что делали после неё. Причём решения эти выглядели очевидными — их принимали спокойные, разумные люди, и я на их месте, возможно, сделал бы так же, если бы не видел, чем это заканчивается.

Ниже пять таких решений. Все — из практики. Как это оформлять по документам, я не обсуждаю, это вопрос к вашему юристу; я про то, что происходит с людьми и с деньгами дальше.

1. Наказать всех сразу

Пропало — и недостача распределяется на смену, на отдел, на магазин.

Сразу оговорюсь, чтобы меня правильно поняли. Сам по себе механизм обычный: там, где есть товар, регулярно проходит инвентаризация, она и выявляет недостачу, а дальше сумма распределяется между материально ответственными. Это порядок учёта, и спорить с ним я не собираюсь.

Я про другое — про то, как это выглядит для человека, который ничего не брал.

В ювелирном магазине после первой пропажи оштрафовали всех. И сотрудник, не имевший к пропаже никакого отношения, решил компенсировать себе штраф — взял изделие с мыслью «зачем мне страдать за других». Дальше пошло по кругу, а потом вошло в привычку. Через какое-то время из витрины пропала золотая цепочка. К этому моменту в магазине брали уже не по одному разу, и взяла её доверенная управляющая — человек, на котором держался весь магазин.

Реакция руководителя на первый эпизод создала второй. Не потому что люди плохие: общее наказание включает у непричастного чувство, что справедливость надо восстановить самому. Это управленческая ошибка, а не кадровая, и она самая дорогая из пяти — потому что платят по ней не один раз.

Честно скажу, чего я не могу: назвать, через сколько это повторилось. И вот почему. Счёт в таких компаниях идёт не от эпизода, а от ревизии до ревизии: недостачу показывает не событие, а очередная инвентаризация. По данным ACFE, средний срок от начала схемы до её обнаружения — около двенадцати месяцев. То есть между «сделали» и «увидели» обычно проходит год, и всё это время компания считает, что у неё всё в порядке.

Вопрос себе перед таким решением: что оно сообщает тем, кто ни при чём?

2. Уволить виновного и закрыть тему

Нашли, уволили, выдохнули. Через год — новая недостача, и больше прежней.

Как это выглядит, когда сделали иначе — случай начала 2010-х. Инвентаризация на складе показала крупную недостачу. Ответственных не уволили и убытки по сотрудникам не раскидали — сознательно, потому что это не решало проблему. Пригласили специалистов: работали несколько полиграфологов и расследователей, вся работа заняла около месяца.

Выяснилось, что действовала система хищений, в которую входили сотрудники и руководители нескольких подразделений.

Теперь представьте тот же склад, где после инвентаризации уволили кладовщика и закрыли вопрос. Ущерб списан, виновный наказан, порядок восстановлен. А система осталась на месте — вместе с руководителями, которые в неё входили и которые теперь точно знают, где компания смотрит, а где нет.

Здесь полезна внешняя цифра, потому что она объясняет механику. По исследованию ACFE, схемы, в которых участвуют три человека и больше, дают медианный ущерб около 329 тысяч долларов — против 75 тысяч там, где действует один. Разница не в жадности. Просто внутренний контроль почти всегда устроен так, что один человек через него не пройдёт, а двое-трое — пройдут: один оформляет, другой принимает, третий не замечает.

Вопрос себе: что в устройстве работы сделало этот эпизод возможным — и кто ещё мог этим пользоваться?

3. Разбираться самому, громко и быстро

Собрали всех, объявили о пропаже, потребовали разобраться до пятницы.

Подробно про первые сутки я писал отдельно, здесь только про цену. Она в том, что эту ошибку, единственную из пяти, нельзя отыграть назад. Деньги можно вернуть, человека нанять заново, решение пересмотреть. Информацию, которая разошлась по компании, обратно не собрать.

Что именно теряется. Обстоятельства пропажи — сумма, вид, детали — до общего собрания известны единицам, и это работающий инструмент: непричастному их взять неоткуда. После собрания их знают все. Проверить причастность можно и без них, метод от этого не отключается. Но короткий и самый надёжный путь закрывается, и дальше всё идёт дольше и дороже.

4. Не смотреть, кого берут

Проверяют документы и опыт. Не проверяют обстоятельства, в которых человек живёт.

На курьера компании напали и забрали всю выручку. Владелец заподозрил неладное сразу: напали немедленно после последней точки сбора, при том что маршрут регулярно менялся. Аномалия оказалась важнее показаний — проверка выявила инсценировку. Курьер организовал нападение сам, потому что его шантажировали из-за долгов.

Вывод владельца был не про курьера, а про себя: это ловится на входе и периодическими проверками, потому что угроза видна до того, как реализовалась.

Цифры ACFE ровно про это: 84 % тех, кто совершил хищение, показывали хотя бы один заметный признак ещё до того, как их поймали. Чаще всего — жизнь не по средствам (39 %) и финансовые трудности (27 %). Это не мистика и не профайлинг из кино, это то, что видят коллеги каждый день и не считают своим делом.

Вернусь к складу из второго пункта — там после расследования сделали именно это. Виновных уволили, а дальше ввели постоянную практику: проверку при приёме для всех, кто имеет отношение к материальной ответственности и к товару, плюс периодические проверки раз в год. Не весь персонал — порядка 10–15 %. За двенадцать лет крупных системных хищений там больше не было.

Главное в этом пункте вот что: сотрудник может быть не злоумышленником, а тем, кем управляют. Долги человека — не только его частное дело, но и фактор риска для компании, в которой он работает.

5. Не оставить человеку двери

Последняя ошибка ничего не стоит в исправлении, и именно поэтому её почти нигде не исправляют.

Сотрудник провёл перевод по внешней мошеннической схеме — 3,5 миллиона рублей. Поняв, что произошло, промолчал. Когда наконец заговорил, время, за которое ещё можно было что-то сделать, ушло. И дальше самое важное: именно молчание, а не сам перевод, стало причиной, по которой его заподозрили в соучастии. Проверка показала непричастность, следователи потом это подтвердили. Человек не помогал мошенникам и ничего не получил — он просто несколько часов не мог заставить себя прийти и сказать.

Второй случай, из другой области, а механика та же. Водителю предложили за вознаграждение переставить машину на стоянке и пойти спать. Он отказался. Тогда получил угрозы, испугался — денег так и не взял, но машину переставил. И никому не сказал. Ночью контейнер вскрыли так, что пломбы остались целыми: подцепили краном за угол, приподняли, одна дверь вышла из петли. Забрали сорок процентов груза.

Оба молчали не из корысти. Один боялся выглядеть виноватым, второй боялся угроз — и обоим некуда было пойти со своим страхом.

Здесь тоже есть внешняя цифра, и она, на мой взгляд, самая недооценённая в этой теме. По данным ACFE, 43 % случаев вскрываются по сигналу от человека — это больше, чем следующий по частоте способ, втрое. Не ревизия, не аудит, не служба безопасности. Кто-то решил сказать.

Значит, вопрос не в том, узнает ли компания. Вопрос в том, есть ли куда прийти тому, кто уже готов говорить, и что с ним будет после.

Устройство такого канала в каждой компании своё — оно зависит от размера, структуры и того, как здесь принято говорить о неудобном. Готового рецепта на абзац не существует, и я не буду делать вид, что он есть. Для этого мы проводим отдельный рабочий разбор — воркшоп, где на реальных схемах учим действовать правильно и рядовых сотрудников, и руководителей: первых — вовремя прийти и сказать, вторых — сделать так, чтобы прийти было куда.

Пять вопросов до решения

1. Что моё решение сообщает тем, кто ни при чём?
2. Что в устройстве работы сделало этот эпизод возможным?
3. Кто ещё мог им пользоваться — и почему я решил, что он один?
4. Сколько людей уже знают детали, которые знали единицы?
5. Куда пойдёт сотрудник, который завтра поймёт, что его использовали?

Что со всем этим делать

Цена решения меряется не суммой первого эпизода, а тем, повторится ли он.

В одной истории после первого общего штрафа началась цепочка, которая закончилась доверенной управляющей и полной пересборкой доверия в коллективе. В другой — не стали увольнять и раскидывать убытки, разобрались за месяц, перестроили вход и получили двенадцать лет без системных хищений.

Разница между этими компаниями не в честности людей и не в удаче. Она в том, что во второй руководитель отнёсся к пропаже как к вопросу об устройстве работы, а не как к вопросу о том, кто виноват.

Про первые сутки после пропажи я писал в первой статье серии, про то, как разваливается расследование на второй неделе, — во второй. Эта — про то, что происходит потом, когда решения уже принимаются. Чужие ошибки в этом деле дешевле собственных ровно на стоимость эпизода, поэтому и написал.

Если узнали свою ситуацию — не додавливайте сами. Позовите специалиста, пока есть с чем работать.

Цифры: ACFE, «Occupational Fraud 2024: A Report to the Nations» — исследование 1 921 случая служебных хищений в 138 странах. Данные сверены 11.08.2026.